Здесь — практики профессионального роста, мотивации, устойчивости, непрерывного обучения и карьерных решений для преподавателей и сотрудников вуза
В Томском госуниверситете в прошлом году появилось новое структурное подразделение — Управление развития персонала. Его создали на базе Управления персонала, но задачи у него шире привычного кадрового сопровождения. nba比分直播 живёт в новой повестке, конкурирует за сильных людей не только с другими вузами, но и с высокотехнологичным бизнесом. А значит, всё более важными становятся вопросы среды, профессионального развития, внутренней мобильности и понятных сервисов для сотрудников. О том, зачем ТГУ понадобилось такое управление и что уже меняется в повседневной жизни сотрудников, мы поговорили с начальником управления Олесей Мирославовной Бабанской.
— Олеся Мирославовна, если объяснить совсем просто: зачем университету понадобилось отдельное Управление развития персонала?
— Потому что сегодня уже недостаточно заниматься только кадровым администрированием в привычном смысле. nba比分直播 находится в другой ситуации: изменилась программа развития, усилился фокус на технологическое лидерство, а вместе с этим усилилась и конкуренция за людей. Мы конкурируем за таланты не только с ведущими университетами, но и с высокотехнологичным бизнесом, ИТ-гигантами, исследовательскими корпорациями. И в такой ситуации нужно не только оформлять, сопровождать, решать кадровые вопросы, но и системно заниматься развитием сотрудников.
Если совсем коротко, то для того, чтобы принимать сотрудников на работу, вести весь кадровый документооборот, решать трудовые споры, работает Управление кадров. Задача нового Управления — помогать создавать такую среду, где каждый сотрудник, от молодого лаборанта до заслуженного профессора, чувствует свою ценность, понимает свои перспективы, имеет поддержку для профессионального роста и просто для комфортной работы.
У нас очень много аналитической и методологической работы: это и новые подходы к мотивации, и проектирование профессиональных ролей и карьерных треков, и оценка результативности, и программы развития персонала и удержания талантливых ученых. Но при этом мы — подразделение, которое не только что-то придумывает. У нас есть и сервисная функция. К нам можно прийти, если человек оказался в профессиональном тупике и не очень понимает, куда ему дальше двигаться внутри университета. Мы можем подсказать маршрут. Руководители могут обращаться к нам с вакансиями, мы помогаем их оформлять, в том числе в едином для университета стиле, размещать на рекрутинговых площадках и оказывать помощь в подборе персонала, проконсультировать по вопросам адаптации и оценки сотрудников, а также организовать участие сотрудников в конкурсах профессионального мастерства, провести мероприятия по обмену лучшими практиками в университете. Можно прийти, если есть профессиональное выгорание, конфликтная ситуация, будем помогать, в том числе вместе с факультетом психологии.
— Что уже можно назвать не планами, а результатами работы Управления?
— Например, курс ?ТГУ. Код доступа?. Мы разработали его в прошлом году. Изначально он был нужен прежде всего новым сотрудникам, потому что на общеуниверситетском уровне не было единой системы адаптации. Но когда мы посмотрели на итоги обучения первого потока, выяснилось, что курс востребован гораздо шире: только около 30 процентов участников — это новые сотрудники, а 70 процентов — действующие. Люди сами в обратной связи писали, сколько полезного они узнали об университете. В прошлом году по итогам пилота у нас был 121 выпускник, в этом году первая группа — ещё 30 человек. И мы приняли решение запускать курс каждый первый вторник месяца, чтобы у любого желающего сотрудника была возможность присоединиться к курсу.
— Чем этот курс так полезен на практике, что стал открытием даже для действующих сотрудников?
— Тем, что в одном месте собран весь базовый и полезный материал об университете: история, традиции, структура, инфраструктура, информационные системы, ресурсы, контакты. Человеку не нужно искать это на сайте ТГУ и по разным каналам коммуникаций. Плюс в курсе есть ИИ-ассистент, который даёт мгновенную персонализированную обратную связь по заданиям. На входе сотрудник описывает свою должность, свой функционал, с кем он взаимодействует, а на выходе разрабатывает дорожную карту профессионального развития на год и рекомендации от ИИ-ассистента, как ему можно развиваться дальше.
Вторая важная точка сборки информации — ?Портал карьерных возможностей?. Это информационный ресурс на сайте ТГУ, который постепенно собирает всё, что сотруднику может пригодиться. Уже сейчас там есть справочник сотрудника, документы по кадровым вопросам, информация для тех, кто только приходит работать в университет. Мы делаем еженедельный дайджест для сотрудников, начали сотрудничать с лабораторией юридического дизайна, чтобы переводить локальные нормативные документы на более понятный язык — в чек-листы, инструкции, понятные алгоритмы действий.
— Почему ресурс назвали ?Портал карьерных возможностей?, а не, например, ?Портал карьерного роста??
— Потому что рост почти всегда воспринимается как вертикаль: выше должность, выше ступенька. А университет — это место, где очень многое связано не только с вертикальным повышением. Да и не будем делать вид, что таких вертикальных возможностей бесконечно много. У любой структуры есть потолок. Но университет очень много может дать по горизонтали. Человек может оставаться на той же должности, но пойти в другой проект, попробовать себя в другой роли, войти в другую команду, получить новые компетенции. Мы и сейчас это видим: преподаватели, оставаясь на своих факультетах, начинают работать в других подразделениях как педагогические дизайнеры, аналитики, тьюторы, эксперты. И это тоже развитие. И это тоже карьерная траектория.
Можно двигаться по горизонтали, участвовать в федеральных, научных, образовательных, инновационных проектах, пробовать другие форматы работы. И под это мы сейчас готовим новые инструменты. Например, уже составлено техническое задание на внутреннюю биржу проектов —площадку, где руководители смогут обозначать, какие роли и компетенции им нужны, а сотрудники — видеть, куда они могут прийти со своим опытом и интересом, в том числе со своим цифровым портфолио.
— Как такая внутренняя мобильность, на ваш взгляд, будет воспринята руководителями подразделений? Не появится ли внутренняя конкуренция за сотрудников?
— Действительно, бывает так: у человека есть потенциал, ему было бы полезно поработать в другом проекте, попробовать другую задачу, но руководитель думает: у нас и так много работы, зачем я ещё буду его куда-то отпускать? А мне кажется, если сотрудник может развиваться в другом направлении и при этом приносить обратно в своё подразделение новые связи, новые компетенции, новый опыт, это всем идёт только на пользу. Мы как раз обсуждали это в ноябре прошлого года на сессии по корпоративной культуре в логике культуры возможностей: когда руководитель не просто удерживает человека при себе, а помогает ему расти, если это не мешает основной работе. Это сложная задача, но очень важная.
— Что сотрудник ТГУ должен почувствовать в повседневной жизни как результат вашей работы?
— Наверное, прежде всего он почувствует, что у него стало меньше лишней рутины и ушла необходимость по любому вопросу блуждать по множеству кабинетов. Когда мы изучали результаты глубинных nba比分直播 и анкетирования, одна из часто звучавших проблем была очень простая: человек не понимает, куда ему идти со своим вопросом, кому писать, к какому специалисту обращаться. Что-то есть в локальных актах, что-то передаётся через сарафанное радио, что-то держится на личных связях. А преподаватель или исследователь не должен тратить на это столько энергии. Поэтому для нас важна цифровая кадровая экосистема: удобные сервисы, понятные регламенты, инструкции. А в перспективе — и единое окно, многофункциональный центр кадрового администрирования, куда сотрудник сможет прийти с любым вопросом, не разбираясь заранее, какая именно служба за него отвечает.
— Если говорить шире: как всё это связано с мотивацией, качеством труда и качеством жизни сотрудников?
— Связь здесь самая прямая. В академической и исследовательской среде между усилием и результатом могут пройти годы. И на такой длинной дистанции человека поддерживает не только зарплата. Его поддерживает чувство сопричастности, культура диалога, понимание, что его труд замечают и ценят. Даже если этот труд не всегда на виду. Когда человек понимает, что его работа важна, что её видят, что он не безразличен системе управления и руководству, у него снижается тревожность. А если он работает спокойно, в поддерживающей команде, то становится и продуктивнее, и смелее в научных гипотезах, в педагогических подходах, в новых идеях.
А ещё мы планируем создать пространство для развития культуры благодарности. Причём не только по отношению к преподавателям и исследователям, но и ко всем другим сотрудникам университета. В этом направлении мы тоже работаем.
— Для того, чтобы лучше понимать и реальные проблемы, и потенциальные направления работы, важно слышать самих сотрудников. Как вы планируете выстраивать такую точную, честную обратную связь?
— Для меня обратная связь — это не самоцель. Не так, что люди заполнили анкеты, всё это обработали, куда-то передали, и на этом всё закончилось. Важно, чтобы после любого опроса, фокус-группы, nba比分直播 был следующий шаг: а что мы на основании этого сделаем? Если мы разрабатываем новый сервис, мы сначала собираем людей, проводим nba比分直播, выясняем, что им действительно нужно. Так было, например, с идеей внутренней биржи проектов и проектированием МФЦ кадрового администрирования.
А потом обязательно нужно возвращаться к людям и показывать: вот ваши предложения, и вот как они реализуются. И ещё важно, чтобы со временем в крупных подразделениях и на факультетах появились HR-партнёры — люди, к которым можно прийти, поговорить, честно рассказать о своей ситуации, зная, что тебя услышат, помогут и подскажут следующий шаг.
Очень хочется видеть ТГУ местом, где в человека верят. Где уважают его личность, интеллект и достоинство. Где он может работать рядом с выдающимися людьми и вместе с ними создавать будущее.
Интервью подготовила Снежана Шамсудинова,
доцент кафедры социальных коммуникаций ФП ТГУ
Цифровое портфолио для новых возможностей внутри университета
Есть у слова ?портфолио? своеобразная репутация. Оно будто бы живёт где-то рядом с фразами ?обновить резюме?, ?посмотреть вакансии? и ?на всякий случай подстраховаться?. То есть в нашей голове портфолио часто включается только тогда, когда человек собрался уходить, искать подработку или выходить на внешний рынок.
Но университетская жизнь давно устроена сложнее и интереснее.
Сегодня цифровое портфолио нужно не только для трудоустройства. И, честно говоря, не столько для него. Оно нужно, чтобы вас могли увидеть внутри большого университета. Чтобы коллеги понимали, чем вы занимаетесь, в каких темах сильны, к каким задачам вас можно пригласить, в каких форматах вы уже работали и какую пользу можете принести в проекте, исследовании, новой образовательной программе или междисциплинарной команде. Именно в этой логике цифровое портфолио становится рабочим инструментом профессиональной видимости, а не ?запасным аэродромом?.
Когда мы анализировали внутренние запросы и nba比分直播 с руководителями подразделений и проектных команд ТГУ, очень явно проявилась одна и та же проблема: в университете не хватает понятной базы с информацией о том, кто чем занимается, у кого какие компетенции, кто уже участвовал в проектах и в какой роли. Людей часто ищут буквально по памяти, по знакомству, через ?сарафан?, а в результате в новых задачах снова оказываются задействованы одни и те же сотрудники, тогда как другие остаются вне поля зрения. Руководители говорили о дефиците горизонтального видения кадров: мы не знаем, что делают коллеги ?через два кабинета?. И здесь цифровое портфолио — способ сделать экспертизу видимой.
Разговор о цифровом портфолио сегодня лучше начинать не с дизайна сайта и не с красивой обложки, а с вопроса: что в университете знают о вашей работе те, кто не сидит с вами в одном кабинете и не состоит с вами в одном чате?
Потому что можно быть сильным преподавателем, запускать удачные учебные форматы, участвовать в грантах, руководить проектами, выступать экспертом, делать методические находки,— и при этом оставаться почти невидимым! Потому что всё это существует фрагментами: где-то в рабочем компьютере, где-то в Lms, где-то в отчёте, где-то в памяти студентов, где-то в старой презентации, которую никто, кроме вас, увы, больше не откроет.
Вот здесь и начинается цифровое портфолио.
Если совсем просто, цифровое портфолио — это живая, постоянно обновляемая витрина вашей профессиональной работы. Причём именно витрина, а не склад: лучше в нём представить несколько сильных кейсов, чем двадцать случайных. Портфолио должно показывать главное и актуальное, а не утомлять читателя всем, что вы сделали с 2009 года.
Отберите образцы, которые помогают понять ваш подход, достижения и логику работы. Хорошее портфолио описывает не только результат, но и мышление за этим результатом.
Не обязательно срочно заказывать сайт, придумывать личный логотип и фотографироваться на фоне книжного шкафа с выражением ?я эксперт и немного гроза кафедры?. Иногда хороший старт — это уже собранная в одном месте и аккуратно оформленная страница: кто вы, чем занимаетесь, какие курсы ведёте, в каких проектах участвовали, какие форматы умеете делать, что можно посмотреть как подтверждение вашей работы и как с вами связаться.
Хорошее цифровое портфолио отвечает не на вопрос ?сколько всего сделал этот человек??, а на вопрос ?куда его можно позвать?? На курс? В исследовательскую группу? В межфакультетский проект? В заявку? В рабочую группу по новой программе? На публичное выступление? В наставничество? В авторский коллектив?
Когда руководители проектных команд ТГУ говорят о том, что им нужен поиск по компетенциям, по опыту участия в проектах, по ролям и даже по текущей загрузке сотрудника, они, по сути, описывают не абстрактную HR-систему будущего, а очень конкретную потребность: в университете должна появиться среда, где профессиональные возможности человека видны не только его ближайшему кругу. Портфолио — один из базовых кирпичиков такой среды.
И ещё один важный момент. Портфолио нужно не только для того, чтобы ?себя показать?. Оно помогает и самому человеку собрать собственный профессиональный сюжет. Когда вы начинаете выбирать не всё подряд, а только важное, когда описываете кейсы по логике ?задача — решение — результат?, становится видно, чем именно вы сильны. Не вообще ?умею работать с людьми?, а, например, умею переводить сложный материал в понятный курс; собирать команду под новую задачу; выстраивать обучение для взрослых; модерировать междисциплинарное взаимодействие; доводить образовательную идею до работающего продукта. И это уже совсем другой уровень профессионального разговора о себе.
Поэтому цифровое портфолио — это способ не растворяться в текучке, не надеяться только на личные знакомства и не оставлять свой опыт запертым в папках и отчётах.
Тем более что в ТГУ сама логика развития сейчас движется в сторону более открытой, человекоориентированной и цифровой среды. А значит, любой инструмент, который делает компетенции сотрудника понятнее, а профессиональные маршруты более видимыми, работает не только на самого сотрудника, но и на весь университет.
Скачивайте чек-лист и начинайте собирать информацию для своего цифрового портфолио. Упаковать собранное можно по-разному: в достойный PDF, в аккуратный документ, в простую страницу или небольшой лендинг. Здесь всё зависит от ваших цифровых навыков, амбиций и тех людей, которые есть рядом. Иногда достаточно сделать всё своими силами, а иногда — попросить помощи у коллеги или привлечь студента, который умеет собирать сайты, оформлять материалы и превращать массив информации в инфографику. В конце концов, задача не в том, чтобы поразить всех формой, а в том, чтобы ваша работа стала более видимой!
Текст: Снежана Шамсудинова,
доцент КСК ФП
Инструменты ТГУ для создания портфолио
Собирать портфолио с нуля перед чистым листом бывает тяжело. Кажется, что нужно сесть и за один вечер вспомнить всё за последние несколько лет. Чтобы упростить эту задачу, в ТГУ уже существуют внутренние инструменты, которые помогут собрать фактуру и сделать вашу экспертизу видимой.
Для саморефлексии и сбора фактов: рабочая тетрадь сотрудника
В рамках адаптационного курса ?ТГУ: Код Доступа? была разработана ?Дорожная карта развития сотрудника?. Это инструмент саморевизии для любого, даже самого опытного сотрудника университета.
Тетрадь помогает сделать развитие неотъемлемой частью работы. В ней есть несколько разделов для подготовки вашего портфолио:
Поиск профессиональных ?суперсил?: поможет перевести абстрактное ?я хорошо работаю? в конкретику. Например, оперативно освоил функционал в LMS iDO для создания интерактивных тестов, что сделало проверку знаний более объективной?.
Расстановка фокусов: выбор 2-3 главных целей на квартал или год.
Мой архив достижений: тот самый раздел, куда мы рекомендуем раз в месяц вносить скриншоты благодарностей, ссылки на статьи, сертификаты и удачные решения. Заполняя его регулярно, вы формируете ?базу?, из которой потом легко собрать публичное портфолио.
Для внутренней и внешней видимости: система УНИД
Когда руководители научных команд ТГУ говорят, что им нужен поиск по компетенциям, опыту и ролям сотрудников, они описывают потребность в единой среде. В ТГУ эта среда уже создана, это система УНИД (Управление научной и инновационной деятельностью).
По сути, личный кабинет в УНИД — это официальный, полноценный цифровой профиль исследователя и преподавателя. Зачем вести его регулярно? Сюда можно и нужно вносить информацию не только о статьях и патентах, но и об участии в грантах, проектах, конференциях и школах, даже если вы были там просто слушателем. Поиск партнеров внутри ТГУ. Функция ?Коллеги? автоматически показывает, с кем вы уже пересекались в работе. А руководителям проектов система помогает находить таланты и специалистов со специфическими компетенциями на других факультетах.
Самое важное — данные из УНИД автоматически передаются на портал ?ТГУ.Сотрудники? в вашу публичную карточку ?Персона?. То есть, заполняя профиль внутри системы, вы делаете свои достижения видимыми для потенциальных партнеров и научного сообщества далеко за пределами университета.
Обратите внимание: доступ к системе УНИД возможен только с рабочих компьютеров в корпусах ТГУ.
С чего начать прямо сейчас?
Цифровое портфолио — это способ не растворяться в текучке, не надеяться только на личные знакомства и не оставлять свой опыт запертым в папках и отчётах.
Чтобы процесс сборки портфолио и постановки карьерных целей не превратился в рутину, мы приглашаем вас присоединиться к ближайшему потоку курса ?ТГУ: Код Доступа?. Регистрация доступна по ссылке: https://forms.yandex.ru/u/691306ce49af4727aae765e1/
На курсе вы получите ту самую рабочую тетрадь для создания индивидуальной дорожной карты развития. Более того, заполненную карту проанализирует ИИ-ассистент с полезной развивающей обратной связью, которая поможет сделать ваши планы ещё более реалистичными и достижимыми.
Упаковать собранный опыт можно по-разному: перенести всё в профиль УНИД, собрать достойный PDF или оформить небольшую страницу-визитку.
Маргарита Кулемина,
аналитик Управления развития персонала
Студенты как источник энергии и как источник усталости: как выстраивать контакт, не сгорая на эмпатии
В профессии преподавателя есть грустная асимметрия, которая может превратить труд в райское удовольствие или в настоящую каторгу. А именно: один удачный семинар или лекция привносит ощущение смысла работы сильнее любого KPI. Одна тяжёлая группа обнуляет его за полтора часа. При этом формально ничего экстраординарного вроде бы не происходит: те же студенты, та же дисциплина, тот же преподаватель. Меняется не содержание труда, а его эмоциональная стоимость.
Современный университет ценен не только тем, что даёт знания. В нём молодые люди учатся выстраивать отношения. Конечно, прежде всего, на примере отношений с теми, кто их учит. Преподаватель — это и медиатор, и модератор, а иногда и психолог ?по умолчанию?. Отсюда парадокс: контакт со студентами становится главным источником профессиональной энергии и главным же фактором усталости.
Эмоциональный труд без названия
Социологи называют это ?эмоциональным трудом?: работой по управлению собственными чувствами и чувствами других людей в рамках профессиональной роли. В вузе он долго оставался невидимым и неслышимым. Об этом не говорили, в учебных планах его нет, в нагрузке он не считается, в отчётах не отражается. Но именно он определяет, с каким состоянием человек выходит из аудитории.
Эмоциональный труд даёт отдачу, когда между ожиданиями сторон есть совпадение. Студенты вовлечены, реагируют, задают вопросы, спорят. В ответ включается преподаватель — не как функция, а как человек. Возникает тот самый ?живой процесс?, ради которого многие и остаются в профессии. Именно после такой встречи из аудитории выходишь окрылённым, с ощущением, что ты только что пусть немного, но изменил жизнь людей.
Проблемы начинаются, когда эмоциональный труд становится односторонним. Когда от преподавателя студенты по умолчанию ждут постоянной включённости, гибкости, понимания без ответной реакции. Когда пассивность группы нужно ?переработать? личной энергией. Когда конфликт, тревога или агрессия студентов автоматически считаются зоной ответственности того, кто стоит у доски. Потому что он старше и мудрее. И это его работа, в конце концов!
Эмпатия как ограниченный ресурс
Эмпатия в университетской культуре долго воспринималась как безусловное благо. Больше эмпатии — лучше обучение, здоровее среда, выше вовлечённость. Однако это верно лишь до определённого предела. Исследования последних лет показывают: эмпатия — не бесконечный источник, а ресурс с вполне измеримым истощением.
Когда эмпатия используется без рамок, она превращается в форму скрытого перерасхода энергии. Преподаватель начинает как бы ?доживать? проблемы за студентов: переживать их неуспеваемость, тревогу, мотивационные кризисы как личную неудачу. Постепенно появляется раздражение, цинизм, желание минимизировать контакт. Это не профессиональная деформация характера, а предсказуемая реакция системы, в которой сочувствие не подкреплено системными регламентами.
Например: как должен реагировать преподаватель на просьбы ?войти в положение?, на отправку как будто в срок, но ?за пять минут до полуночи??
Где заканчивается ответственность
Ключевой сдвиг происходит в момент, когда преподаватель чётко различает зоны контроля. В его ответственности — организация процесса, ясные правила, обратная связь, уважительный тон. Не в его ответственности — жизненные обстоятельства студентов, их ценностный выбор, уровень внутренней мотивации ?вообще?.
Эта граница кажется очевидной на словах, но именно она чаще всего размыта на практике. Отсюда бесконечные ?чуть-чуть позже?, индивидуальные договорённости, ночные ответы в мессенджерах. В краткосрочной перспективе это снижает напряжение. В долгосрочной — формирует хроническую усталость преподавателя и ощущение несправедливого обмена.
Контакт по правилам
Опыт университетов, которые системно работают с профилактикой выгорания, сходится в одном: тёплый контакт со студентами лучше всего сохраняется там, где есть формализованные рамки. Парадоксально, но именно правила делают человеческое взаимодействие устойчивым.
Чётко обозначенные каналы коммуникации, понятные сроки ответов, прозрачные критерии оценивания снижают не только количество конфликтов, но и эмоциональные издержки. Преподаватель перестаёт быть ?персональным интерфейсом? для любых запросов. Студенты получают предсказуемую среду, в которой меньше поводов для тревоги и давления.
Важно, что рамки не отменяют эмпатию. Они переводят её из режима круглосуточной готовности в режим осмысленного применения. Сочувствие плюс правило работают эффективнее, чем сочувствие без опоры.
Дозированная вовлечённость
Практика показывает: преподаватели, которые дольше сохраняют энергию, — не самые холодные и не самые ?отдающие?. Они дозируют вовлечённость. На занятии — максимальная концентрация, после — ясное завершение. Есть время для студентов и есть время без них.
Работают простые ритуалы: краткая фиксация итогов занятия, запись мыслей ?на потом?, физическое действие, которое обозначает конец учебного контакта. Мозгу важно получить сигнал завершения. Без него он продолжает прокручивать решения конфликта, необходимость ответить в воскресенье вечером даже во время отдыха.
Когда стоит насторожиться
Существуют маркеры, которые почти всегда указывают на перегрузку эмоционального ресурса: раздражение на нейтральные вопросы, желание жёсткого контроля, ощущение, что студенты ?что-то должны?. Это не повод для самокритики, а сигнал к пересборке формата работы.
Как правило, первыми помогают не новые методики, а сокращение каналов, усиление рамок и коллегиальная поддержка. Эмоциональный труд плохо выносит одиночество.
И вот несколько важных пунктов, которые стоит обсудить со студентами на первой встрече. Чтобы дальше коммуникация строилась на понятных правилах и ?без обид?:
Один канал связи. Обычно в начале курса обозначается один официальный способ контакта — корпоративная почта, специально созданный чат, или ?личка? в соцсети (если преподаватель считает это для себя удобным). Использование нескольких личных мессенджеров исключается, что упрощает соблюдение субординации и снижает нагрузку на преподавателя.
Чёткие сроки ответов. Принято указывать, что сообщения рассматриваются только в рабочие дни и в заранее определённые часы, а на ответы отводится, например, до суток или двух (стоит объяснить студентам, что работа преподавателя не ограничивается парами — это частое заблуждение). Это снимает ожидания мгновенной реакции и помогает сохранять спокойный ритм работы.
Офисные часы. Регулярные консультации по расписанию с заранее оговорёнными темами, по идее, позволяют студентам задавать личные вопросы в определённое время, не нарушая при этом личное пространство преподавателя. Это по правилам. В жизни консультаций не хватает. Поэтому полезно зафиксировать дополнительное время для связи в мессенджерах. Например, пн-ср с 12 до 16 принимаются вопросы.
Правила поведения вне аудитории. Соблюдение профессиональной дистанции подразумевает, что случайные встречи вне кампуса не становятся поводом для обсуждения оценок и заданий. Срочные вопросы, требующие обсуждения, выносятся в письменную форму и решаются по принципам предыдущих пунктов.
А чтобы вам было удобно познакомить со всеми этими прекрасными правилами студентов, мы подготовили памятку. Её можно скачать и раздать (переслать) студентам на первом занятии по курсу.
Наши сотрудники свяжутся с вами в ближайшее время по указанным вами контактам.
Уважаемые коллеги!
Если вы проводите в Томске какое-либо мероприятие (концерт, лекцию, мастер-класс и т.п.) и хотите, чтобы анонс о нём был опубликован на сайте ТГУ, сообщите, пожалуйста, следующую информацию:
Пришлите текстовые, фото- и видео материалы, прикрепив файлы архивом